团队建设的四个基础问题（更新：坚持AA，不吃嘴不短）。

跟班

欢迎种子到访山东，写个帖子，汇报思想。。
    麦田的基础团队承担着传承、运营、发展三大主旨任务，解决以下四个基础问题，有利于完成三大任务。

    1、支柱麦友平均年龄问题：30岁上下，大致是最佳年龄。后续问题：
    1-1、去哪里招募30-50岁的麦友？高档社区图片展、车友会、驴友群、其他地方公益组织等等。
    1-2、现有控盘麦友不积极招募大年龄麦友怎么办？总社可以发挥引导作用，基层麦友可以积极招募30+麦友。
    1-3、新强麦走上前排老麦友是不是就沉寂？相反，不是礼让全部前排，是打开多个工作面，交替领队，提高团队厚重感。

    2、管理机构与决策机制：召集人和五人组均设立AB岗，决策依靠工作QQ群（大致10-30个支柱麦友）集体讨论决策。后续问题：
    2-1、为什么设立AB岗？因为志愿者有固有的流动性，AB岗甚至ABCD岗设置，能确保运营稳健。同时解决了喊累的问题，以及某人不做了团队运营断续问题。
    2-2、已经构建了AB岗，为什么还要设立工作QQ群？工作群可以随时吸收新来的强麦加入并参与决策意见，让麦友活跃度与决策权时时匹配。
    2-3、建议麦田工作团队，推动AB岗制度，甚至在总社各个部门和总社工作团队内部，也可以通过这个制度，实现强化。

    3、麦友间熟悉问题：越熟悉，团队越稳定。
    3-1、活动中强调，不熟悉的麦友要分在一组，甚至吃饭，邻座都要是不熟的麦友，有利于提高熟悉程度。
    3-2、公益活动之外，组织美食、喝酒、旅游、徒步等等，都可以提高麦友间熟识程度。

    4、团队整体能力均衡意识。车辆配置、仓库、图片讲解、找学校、募款、联系本地党团组织、人事、财务、助学、QQ管理、活动组织、项目策划，等等。。
    4-1、招募麦友的来源应该杜绝单一化。绝大多数麦友都认某某，某某不干了，队伍要散不说，某些团队能力，也随之丧失。
    4-2、欠缺某种能力怎么办？可以问新来的麦友，有没有这个方向的能力，再在招募方法上想法子，一个方向一个方向的补缺。

    就这些吧，敬请斧正。。。

大话王

学习学习有进步

hargo

哈哈。。。

看了第一句，难道是欢迎种子“。。到访。。。写帖。。汇报思想。。。”

据说种子也胖了，强烈建议你们拉着种子彻夜谈心、商议麦田大计，叫她瘦个五斤十斤的。。。

襄阳麦雨

3、麦友间熟悉问题：越熟悉，团队越稳定。
    3-1、活动中强调，不熟悉的麦友要分在一组，甚至吃饭，邻座都要是不熟的麦友，有利于提高熟悉程度。
    3-2、公益活动之外，组织美食、喝酒、旅游、徒步等等，都可以提高麦友间熟识程度。

很赞同，学习了

麦田王子

FB真的很容易培养感情，怀念北京那时候三天一小聚，七天一大聚，怀念那帮吃货么，哈哈

宋丹

一起下过乡，一起爬过山，一起混过帐，一起泡过面。。。。。。从此就一起一起了

秋月

回复 5# 麦田王子


    你付款呀。我倒是愿意的

麦田王子

回复  麦田王子


    你付款呀。我倒是愿意的
秋月 发表于 2013-5-19 12:03

    你来啊

秋月

回复 8# 麦田王子


   哈哈，大家在一起聚聚真的很不错，但因此胖确是难解的题

麦田王子

啥？胖？何解？

跟班

说这，也能和吃联系的如此紧密，呵呵。。

    细致分析下，平均年龄25+团队和30+团队的区别。。

    一般来说，空白点建设过程中，比较容易接触到麦田，并积极努力筹备空白点建设的开局麦友，平均年龄大致在25岁上下。。

    这里首先面临，如何构建首期稳健团队负责麦友群体（首个五人组）的问题。

    假设就由这一部分麦友为主体，筹备建立召集人和五人组，再面向学校招募麦友，就让团队的平均年龄滑向25-这个危险的区域。

    平均年龄25-的团队，一般会在稳定度上欠缺，社会经历偏少，容易形成统一的意见，（容易认同某人或某几个人）。但缺乏平台意识，不利于30+麦友的招募和吸纳，也在社会实践中缺乏丰富的管理经验和妥协经验。具体到未来，支持30+麦友走上前排，更是面临麦龄与年龄的矛盾。

    在这个拐点，如果强调一个团队五人组平均年龄要达到30+（或是28+），则意味着空白点建设的努力方向，不是一群刚毕业的麦友去招募一大批学校里的麦友，而是反身去招募岁数大的老公益们入队。从而在首个五人组中，就彰显出麦友的来源多样性和年龄多样性，团队各个方向能力也相对均衡。

    平均年龄25+开局麦友们以支持其他麦友走上前排的角色出现之后，出任召集人和五人组的麦友，即便是有年龄偏大、能力较强，也很难引导团队，走向一言堂的管理模式。未来不断地吸纳更多强麦，保持团队整体开放的心态，遂成为可能。

   相反，平均年龄25+开局麦友，如果就这个班底成立了五人组，并在吸纳学生麦友方向有所进展，形成了相对统一的意见和运营模式之后，面对30+麦友相对独立、相对强势的加盟，引发话语权和决策权等等方面的争论，就更容易发生。。

   作为一种倾向性的分析，不意味着每个团队必然的表现出平均年龄与常见问题的严格对应关系。

   相反，我们在思考团队稳定性和开放性的过程中，可以借用平均年龄这个视角，也许可以帮助找到问题的根源。

跟班

正式的发言之后，说点轻松的话题。。

   相比较25+或25-的团队，30+团队比较难带，是公认的。队内互动以及对上级机构来说，都是有点压力，呵呵

   而适度的压力，也是组织决策走向公开化以及保证正确率的根本——规定或意见宣布之后，无休止的争论，需要被反思。（不能是每次都是谁谁在捣蛋啊）。。

   30+容易走向多头并存互相支持的局面，是主要优点。而事实上，随着团队运营历史的延伸，其平均年龄有增长的趋势。长期看，30+是必然的趋势。即便是初期的一言堂，未来走向多头互动，也是趋势。

   只是在空白点筹备初期，是有目的引导空白点起步就走向30+，同时走向队内多头合作，从而避免整体能力缺项或一言堂再纷争沉淀，再慢慢走向30+，两条发展岔路而已。。

江风

什么样的团队吸引什么样的人，扬中团队现在是老中青都有，但是主力军是40岁左右的。

自由人1

跟班今年多大了？

温柔的驴子

团队的合作，需要有分工，有争论，这需要一定的工作经验与相对成熟的心态，是需要经过生活历练和积累的。这点上跟班大兄弟的核心团队年龄一说是有道理的。

而这样不利的因素也是有的，就是管理上的难度，这也是召集人为什么叫“着急人”的原因之一。怎么解决呢？这是需要每个核心成员都要关心的。在我看来，

第一需要核心团队的负责人有一种共识，成熟也只是一种在不断发展的状态，需要包容与虚心，公益是新课题，需要去聆听、摸索、学习，这种这种虚怀若谷的心态还是要保持的。

第二做事的节奏感，简单说，就是一个团队开展项目活动的松紧情况。
成熟的另一面就是，个人需要面对其他的社会、生活上的责任，这种多元的身份使得每个人并不能完全把所有精力投入到公益中来。一定需要掌握好活动、项目的节奏感，使得自己投入到志愿服务中，又不感到非常疲劳。 张弛之间的度是需要摸索和调配的，既是召集人需要关心和把握的，也是每个参与到其中的人需要关心与把握的。

第三也是我很难把握的，热情。热爱是个看不见摸不着的东西，真的很难定义怎么去解决。这个真的需要听听心理学家的分析了。 我以为的这个热情，是投入后核心团队成员之间的情感交融，这些人是我最亲近的家人与朋友，我们可以一起哭，一起笑，一起打闹，宛如儿时玩伴。 而作为一个经历过风雨的个人来说，这个反而是最难得了。 借用我们一个大哥的签名“眼冷似灰，心热如火”，不易，不易。

跟班

什么样的团队吸引什么样的人，扬中团队现在是老中青都有，但是主力军是40岁左右的。
江风 发表于 2013-5-20 06:08

   学习扬中强大的募款能力、操作能力、沟通技术，正是从平均年龄这个角度，开始思考的。。没有这个年龄基础，引导我们学习扬中，就可能走向空中楼阁。。


      40岁多岁，孩子大些，虽然孩子面临中考高考，但是一家出一个人，高强度参与公益，是有很强稳定性的。同时，40+的年龄，在社会中取得一定地位，有一定的人脉和经济基础，对于整个团队多能力均衡，有巨大的提升。

      40+，在文案，设计宣传，图书整理，助学人事等等领域可能不甚擅长，团队中与30+和20+一起合作，就无所不能、无所不精了。结合平均，还是回到30+或40-的样子。

      需要强调，一群30+和40+的麦友凑在一起，是严重抵制一言堂的，相互支持是必然的成熟运营状态。（具体战例，大家慢慢寻找，为了不纷争，跟班不能说实例）。

      再补充一个，江风兄说的，现有麦友年龄结构，某种程度上决定着能招募到什么年龄结构的麦友，意见值得被重视。。


      平均年龄偏低的团队，要努力拥有哪怕一个30+的麦友，再整体努力多发展岁数大的麦友，是应该被明确的努力方向，呵呵

      PS；跟班40+，因为胖，加上豁牙，看着像50-，哈哈哈

跟班

团队的合作，需要有分工，有争论，这需要一定的工作经验与相对成熟的心态，是需要经过生活历练和积累的。这 ...
温柔的驴子 发表于 2013-5-20 08:51

   关于冷眼与热心，建议有机会与天津诸君，团队间多对多交流喝酒。。
      一个健康出马掌控话筒，就能让举座诸君都舌短声高、满面春风，哈哈哈。。

      玩笑起来，关系融洽了，是撑不住的，哈哈哈

跟班

接着分析第二段，AB岗的制度设计。。

     在旧有制度五人组加召集人的制度体系下，负责麦友是全权全责的，但其志愿者属性决定，其投入必然是兼职的、能力是差异巨大，这就造成巨大权责缺口。集中表现在以下几个方面：

    我一心想做好召集人或什么部长，可是有事，人消失了，团队怎么运作。换人，我又回来，怎么处理；
    我没消失，不积极了，事情进展不清楚，还参与决策吗？我的意见总是带来纷争，可是没我同意，事情就办不下去，怎么办？
    不通过我决策，我有意见，可是通过我，我累的很。等等

    这时，AB岗就彰显其兼职对应半权半责的制度优势：

    我承担一半责任，即便是能力欠缺、不积极甚至消失，都不至于让团队的这部分工作停顿；
    半权让集体协商成为必然，杜绝了一言堂错误决策带来的纷争；
    设立AB岗，就意味着可以设立ABCD岗，即便是重要到召集人或总社部门部长这个岗位，也有权责分担的习惯和顺序承担的制度安排。任何人离开，都不能影响团队的稳定和发展，这才是最重要的。

    最可怕的情况是，我累、我干不了、我处理不好，但是我就要说了算或我要成为小范围决策中重要的一票。
    因此产生的纷争，因为涉及到负责麦友，就非常严重，对麦田的伤害也是深远的。。

    我们不能出现矛盾就去责怪某个具体麦友。多年来不断的纷争，需要在负责麦友人事制度的层面，寻找问题根源。

    权力被制度性设计成集中于一人而责任因为个人能力或时间投入的制约落实不下去，又没有人事互为替补的预案、没有集体协商的制度保障，才是纷争层出不绝的根源。。

    一己之见，欢迎批评。。

跟班

补充一下。。

    现有负责麦友很胜任，是不是要设立AB岗，是个现实要面对的问题。。

    跟班理解，即便是很胜任，设立AB岗也没有坏处，最多是多打开一个工作面，比如把走访的组织与安排，分出去给B岗召集人负责，对团队强化厚重感，没有副作用。

小潘666

学习学习，完善我们的队伍